+38 (067) 589 41 15 info@bizconsulting.com.ua

Продолжение интервью с Ольгой Чеканиной (Часть 5). Начало читайте на этой странице.

В.Д.: Прямо всё разложили по полочкам. Всё равно остается огромное количество вопросов и по интервью, и по отбору, и по написанию. Я думаю, что в ближайшее время будет тренинг по данному поводу.  Я бы, в принципе, даже хотел, чтобы он был, это такая серьезная тема и ее нужно качественно проработать.

И еще задам вот буквально последний вопрос. Допустим, мы уже взяли-отобрали людей, провели все эти собеседования, дали тестовые задания, 90% у нас отвалилось, остались те, кто, действительно хочет работать дальше.

Но в любом случае, может что-то произойти уже на протяжении работы, либо мотивация падает, либо мы что-то не учли, не предусмотрели и т. д. И вот как людей мотивировать на работу, либо как мотивировать тех, кто уже работает? Возможны какие-то схемы, системы оплаты?

О.Ч.: Брать нужно изначально больше, чем одного, если у вас освободилась вакантная должность. Я думаю, что это будет небольшой затратой на испытательном сроке.

По поводу оплаты: первое, если у вас круговая порука и командная работа, то вам очень тяжело мотивировать и отслеживать результаты. Я сторонник убеждений, что должны быть личные цели и личные показатели при естественно общей групповой динамике и результатах.

Если личных продаж нету, то вы не можете его мотивировать на то, чтобы он выполнял планы — должны быть личные планы, однозначно.

Соответственно тема KPI очень большая и слышали о ней многие. Управление по результатам, количество новых клиентов, средний чек и количество возвратов можно отслеживать — было бы желание руководителя.

По поводу горизонтального и вертикального стимулирования.

Вертикальный рост вроде как понятен, выстраиваются ступеньки и человек растет по должностям, даем им хорошее отношение, даем признание, даем самореализацию, если некуда выращивать вверх, то выращиваем горизонтально.

Что должно быть: первое, должна быть лестница, горизонтальная лестница профессионального роста: новичок, стажер, специалист, ведущий специалист, мастер, профессионал — как минимум четыре ступеньки. Эти ступеньки означают, что разный уровень требований к этой ступени и к этому сотруднику, разный уровень выставления планов, разные коэффициенты и разный оклад. Тогда у них без потребности вырасти в администратора магазина или занимать ваши управленческие места, будет очень хороший стимул расти горизонтально.

Причем, существенная должна быть разница между стажером и суперпрофессионалом как в окладе, так в процентах, так и в планах. Ну, грубо говоря, план стажеров условно единица, план профессионала минимум 50 единиц. Оклад стажера 10 рублей, оклад профессионала 20 рублей, процент стажера условно 0,1, а процент профессионала условно 0,25.

В.Д.: То есть, в два раза по сути отличается заработная плата ну и, соответственно, и план больше?

О.Ч.: И тогда мы снимаем очень много вопросов, связанных с призванием и с ростом, и с «потолком», куда мне расти, и с желанием учиться, и с желанием двигаться, но вот эту лестницу надо обязательно прописать. Естественно, она должна быть написана, прописана, четко понятна каждому.

Знаете, есть очень интересная книга «Менеджеры, как клиенты» — я не помню, как она точно называется, поищу после интервью. Суть в том, что ваши менеджеры — это те же самые клиенты. И как вы выращиваете клиентов до каких-то объемов, чтобы они возвращались, покупали, вот точно также вы выращиваете сотрудников, чтобы они как можно больше совершали сделок с этим средним чеком и в большей продолжительности по времени.

Выстроите эту горизонтальную систему и добавьте обучение на рабочем месте, причем, профессионалы могут учить новичков за отдельное вознаграждение и, как внутренние тренеры, получают от этого удовольствие. Не ощущая конкурентов, планку, которых им трудно перепрыгнуть. Мне очень понравилась идея Андрея Парабеллума: сотрудник, который у него вышел на 5 млн. по продажам в месяц, получил ключи от BMW (переходящие ключи).

В.Д.: Мотивация на месяц покататься?

О.Ч.: До тех пор, пока твой план никто не перекроет. Интересно, вот переходящий флаг в виде какого-то ценного подарка. Идей очень много, как вознаграждать. «Языков любви» очень много к сотрудникам. Есть отдельно большая тема, может быть мы интервью проведем по поводу нематериальной мотивации.

Единственное, больше хвалите. Если есть, за что поругать, сначала начните с плюса. Если вы начинаете сразу с минуса, человек становится в нормальную защитную реакцию, как в боксе. Если вам наносят удар, вы встаете автоматически в стойку. То же самое в управлении, когда руководитель выносит выговор или ещё что-то, то сотрудник автоматически встает в защитную стойку: «Это не я». И ни к чему хорошему это не приводит.

Поэтому чаще хвалите, разыгрывайте акции, ставьте в центр зала или в центр офиса какие-то подарки вашим сотрудникам, делайте дедлайн. «Кто сделает больше до 15 числа или кто первым сегодня закроет такой-то объем, получит вот этот конкретный подарок» и активизируйте этими акциями их активность. И таких фишек очень много.

Ценная инфомация? Поделитесь с друзьями, нажав на кнопки социальных сетей!

 

В.Д.: Понимаю, что тут целый тренинг нужно сделать и это все вещи, которые необходимы. Ольга, я буду вас благодарить за это развернутое интервью с этим огромным количеством фишек. Но если подытожить, то буквально коротко, что нужно для мотивации побора персонала?

  • Первое — сделать хорошое объявление, то есть хороший оффер, на который буду люди «бежать».
  • Использовать максимальное количество ресурсов, чтобы разместить это объявление, обновлять его постоянно, меняя какие-то вещи.
  • Предпочтительно брать людей без опыта, задавать правильные вопросы, тестировать на готовность, всегда использовать правило трех, то есть три человека, три собеседования и три места — брать троих, увольнять последнего.
  • Соответственно, научиться задавать правильные вопросы, выписать целый список вопросов и выстраивать систему вертикальной и горизонтальной карьеры, в зависимости от той позиции, которую мы берем. И обязательно для этого всего прописать стандарты продаж, цели и задачи на стажировку, что должен выучить, что должен знать к такому числу и т. д.

О.Ч.: Да, должна работать система. Изумительно, вы всё правильно сказали.

В.Д.: Ольга, спасибо за ценные вещи, которые вы дали в этом интервью.

P.S. После знакомства с Ольгой и такого мега-интервью родилась идея провести совместный тренинг. Следите за новостями, чтобы не пропустить хорошую возможность подобрать персонал, который будет работать так, как вам нужно.