+38 (067) 589 41 15 info@bizconsulting.com.ua

На днях записал эксклюзивное интервью с Ольгой Чеканиной, основателем кадрового агентства и тренинговой компании «Голдинг Стандарт». Чем же примечательна Ольга? Тем, что ее компания по опросам журнала Деловой Квартал является на рынке лидером 2008 года, и они победили во всероссийском конкурсе HR-бренд 2007.

Ольга привезла в Казань Брайана Трейси, Александра Левитаса, выступала на одной сцене с Игорем Маном на конференции в Самаре.

Мне удалось застать ее в Skype и взять интервью для вас. Ольга – эксперт по подбору, управлению и мотивации персонала, и мне удалось выпытать секреты, которыми она поделилась с вами. Смотрите, слушайте, читайте и внедряйте!

Кстати, если это видео было для вас полезно, нажмите на кнопку любимой соцсети 🙂

Валерий Дубинецкий: Ольга, очень многих моих подписчиков, в том числе и владельцев магазинов одежды, в первую очередь, интересует вопрос качественного подбора персонала, и эта тема действительно очень актуальна.

Поделитесь секретами, как найти тех правильных людей, которые будут работать продавцами и все-таки не сидеть, не просиживать штаны, а действительно делать так, как нужно для владельца бизнеса.

Ольга Чеканина: Знаете, Валерий, на самом деле, это очень актуальный и злободневный вопрос — поиск менеджера в торговый зал. Поскольку не секрет, что есть большая текучка и не всегда высокая эффективность.

Данная должность отличается по технологии подбора от подбора руководящих сотрудников или специалистов какой-то узкой квалификации, но тем не менее есть некоторые «фишки», которые можно применять.

Первое: когда вы ищете своих менеджеров, посмотрите, какое объявление вы размещаете, что написано в этом объявлении. Возможно, там есть информация, которая является «мусором», неинформативна и не привлекает людей, которые вам нужны.

Поскольку здесь имеет место обоюдный процесс: как вы привлекаете людей, так и люди должны выбрать вас из того списка вакансий, который они просматривают на сайтах или в газетах.

Очень хорошо работает конкретика: когда вы пишете сферу, когда вы пишете условия работы, когда вы пишете вознаграждения.

Не очень хорошо работают фразы: «Нужен активный, коммуникабельный, ответственный и исполнительный». Когда человек это читает, он не понимает, про него это или нет, потому что я еще не видела ни одного, который бы сказал, что он не активный, не целеустремленный и не ответственный. Поэтому эту «воду» однозначно можно убирать.

Можно оставить какие-то «фишки», которые будут привлекать, но это уже надо тестировать. Поэтому первое – это конкретное, четкое объявление, на ту целевую аудиторию, которую вы хотите. А чтобы понять целевую аудиторию, у вас должен быть четко прописан профиль.

В этом профиле, как минимум, должно быть указано: что человек должен уметь делать, когда придет к вам, какими личностными особенностями и чертами характера он должен владеть, чтобы вписаться в вашу корпоративную культуру и в ваши ожидания. Это – то, что нужно обязательно сделать до того, как к вам придут люди.

В.Д.: Вы рекомендуете с опытом брать людей или лучше с нуля и учить их под свой бизнес. Как правильно?

Я считаю, что на должность менеджера лучше брать с нуля и учить. Учатся быстро – уже к пятому дню однозначно должны быть результаты. Есть очень много технологий корпоративного обучения, курсы, стажировки, тестовый день. Есть администраторы зала, которые просто обязаны в силу своих должностных инструкций обучать людей на рабочем месте.

Должны быть книги продаж, в которых прописаны скрипты, что говорить, как подходить, описание продукта, работа с возражениями, работа с дополнительными продуктами, сервисами допродажи на кассе и улыбкой на выходе.

То есть, у вас должен быть стандарт в виде учебника. Когда мы приходим в институт (мне очень нравится приводить этот пример на своих тренингах), хотим получить специалиста, то вместе с зачетной книжкой (а ля трудовым договором или трудовой книжкой, если аналогию проводить), что дают еще в ВУЗах к этой зачетке?

Как минимум учебники, согласитесь? Лекции, где объясняют, а не просто «иди почитай, а потом к концу года придешь сдавать экзамен».

И еще лабораторные и практические работы, которые ты должен сдать, чтобы получить доступ к аттестации. Но почему-то в реальной жизни мы хотим обученных, профессиональных сотрудников, но хотим, чтобы они учились «как попало» и сами.

Так не бывает. Вернее цена ошибки и рисков будет гораздо выше, чем, если бы вы быстро и эффективно научили тому, что надо вам. Переучивать сложнее, чем сразу вписывать нужную программу.

В.Д.: То есть, прежде чем кого-то взять, нужно сначала написать для них инструкцию, как стажироваться, что необходимо знать, что необходимо выучить?

О.Ч.: Да, абсолютно верно. С контрольным листом. У вас есть некий учебник, или хотя бы соберите всё, что есть, в одну папку и составьте простой контрольный лист. Слева у вас идут пункты, что человек должен знать и уметь делать. Он этот файл, материал прочитал, или его проинструктировали, он что-то сделал.

Далее, его подпись и подпись человека, который принимает, это либо администратор, либо ваш сотрудник, либо вы сами. Таким образом, вы убеждаетесь, что он действительно это знает и применять может.

В конце идет общая рекомендация, где уже вы делаете заключение, что «прошел, отработал, готов», или «прошел отработал, осталось отработать 4 часа». И по завершению отправляете уже в зал фактически готового специалиста.

Обязательно должен быть контрольный лист. Нужно лишить сотрудника права не знать что-либо в зале, не знать, как выложить товар, не знать, как ответить, не знать, как встретить, не знать, как улыбнуться, не знать, как возражение снять.

В.Д.: Сколько такие инструкции по количеству страниц занимают? Из вашей практики?

О.Ч.: У нас есть такая штатная папка, как мы ее называем.

В.Д.: Многие с ужасом сейчас слушают, думают: «Нужно, наверное, целую папку, целый пакет документов, когда же это всё делать?».

О.Ч.: Вы знаете, я сторонник того, что краткость – сестра таланта. Я думаю, что не надо лить «воду» и писать много. Но, по крайней мере, алгоритмы, скрипты и типичные ответы на стандартные вопросы, в любом случае, должны быть не только в головах у «звезд», которые отработали по 5-6 лет, они должны быть формализованы на листочке, чтобы это можно было быстро воспроизводить новичкам.

Понимаете, в магазине должна работать система. Если нет системы, то администратор, директор или владелец будет погружен в бизнес. Он постоянно будет решать вопросы текучки, вопросы с клиентом, вопросы с продуктом, с выкладкой и так далее.

Почему? Потому что стандарты в головах у «звезд», а «звезды» иногда ворочают носом и пытаются ввести свои правила. И бизнес становится неуправляемым.

В.Д.: А потом они уходят и всё валится.

О.Ч.: Да. Потому что не выстроена система. Лучше потратить 2-3 месяца и выстроить систему, привести в порядок всё, что есть. Поставить задачу «звездам», прописать, например, ответы на возражения. Или даже устроить конкурс, кто лучше пропишет в виде презентации или вордовского файла ответы.

Лучшие ответы на типичные возражения получат премию 2000 рублей. Не обязательно всё делать самому, делегируйте тому, кто уже может это делать. Давайте им подтверждение их опыта, значимость.

Плюс для них это будет мотивационный фактор, смена этой однотонной, рутинной деятельности, признание успеха и заслуг. Два в одном.

P.S. Продолжение интервью читайте в следующей статье.