+38 (067) 589 41 15 info@bizconsulting.com.ua

Продолжение интервью с Ольгой Чеканиной (Часть 3). Начало читайте на этой странице.

Валерий Дубинецкий: А если уже есть персонал, допустим. Мы говорим уже о стабильном бизнесе, в котором есть стабильный персонал. Никто не собирается уходить и мы никого, в принципе, уже не собираемся увольнять. И вот в этот момент стоит давать объявления искать кого-то, в виде кадрового резерва? Чтобы потом не возникло такой срочной ситуации?

Ольга Чеканина: Знаете, Андрей Парабеллум в данном случае очень хорошо говорит о том, что отдел продаж — это конвейер и его постоянно нужно обновлять, и у них это происходит ежемесячно, ежеквартально, однозначно. То есть, по итогам квартала увольняют того, кто не вытягивает показатели и не важно, какой он хороший или плохой, и какие у него были заслуги перед Родиной и компанией до этого момента. Если по факту у него нету плана три месяца, то его просто увольняют и набирают не одного человека, а берут в лучшем случае двух и говорят, что сильнейший останется работать.

И самое главное, что меня поразило — они не выводят эту конкуренцию на уровень тех, кого взяли в текущем месяце, на новичков. Они берут полный отдел продаж и говорят, что неважно, кто это будет — старичок, новичок, но если у тебя самые низкие показатели, мы тебе скажем «До свидания». У вас, старичков, есть фора, у вас есть клиенты, у вас есть опыт и вы можете делать лучше. Новичкам тяжелее, но у них больше азарта, прыти и энергии, как правило. Поэтому побеждает сильнейший.

Это тоже интересный момент, потому что большинство компаний выбирают между двумя пришедшими, не трогая тех, кто уже работает, что позволяет им расслабиться. А вот если вы сразу ставите их в общий список и говорите, что даже у старичка будет показатель ниже, чем у новичков, мы скажем тебе «До свидания», то это тоже хорошо подстегивает.

Как проводить интервью? 5-6 вопросов, которые нужно задать.

Первое — нужно определить тип референции, на что человек направлен. Он будет слушать больше других или он будет слушать себя и свое решение. И прежде, чем спрашивать и получать ответы, вы для себя должны понять, кто вам нужен. Вам нужен самостоятельный, который будет в ситуации рулить и давать какие-то варианты, или вам нужен просто исполнитель, который смотрит на стандарты и в соответствии с этим принимает решение, то есть, не он, а внешние факторы. То есть, внешняя референция, когда большее влияние извне и внутренняя референция — это я сказал, я так решил.

И вопросы, которые это очень легко проясняют, проективные могут быть: «Как люди добиваются успеха на ваш взгляд?». Он говорит, например: «Это все зависит от ситуации, если попадешь в нужную ситуацию, в нужную компанию, струю, знакомые будут, то тогда конечно», все это внешняя референция — человек от кого-то зависит. А если он говорит: «Все зависит от меня, насколько я буду…», то это внутренняя референция — это ни плохо, ни хорошо. Но последний на ваши стандарты может сказать: «А мне удобно по-другому, поэтому я буду делать так», поэтому с этим тоже осторожней.

Еще один интересный вопрос, который можно задать: «Как вы примете решение, какой вариант работы вы себе выберите? Наверняка же вы ходите и смотрите компании, каким образом вы будете выбирать компанию, в которой будете работать?». Если он будет говорить «Мне понравилось», «Я считаю», «Я увижу», понятно, да, «Я». Если он будет говорить «Ну я посмотрю, какая у них…то, то…», тоже сразу понятно.

В принципе, менеджеру в зале я думаю предпочтительней иметь эту внешнюю референцию, он будет более адаптивный и послушный, что можно сказать.

Второй интересный факт — это процесс, результат. Вам нужны результатники, но при этом люди, которые должны качественно выполнять процесс: запуск магазина, выкладка, порядок приема и т. д.

Поэтому для себя очень важно прописывать, что вы хотите от людей до начала набора. Вот здесь вам нужно определиться, что вам нужно, чтобы он был хорошим процессником или чтобы он был результатником (к сожалению, не бывает два в одном). Это как в отделе продаж на холодных звонках открывашки — это один тип людей, кто на завершении продажи, а закрытие — это совершенно другие люди, также и здесь.

Вопрос, который нужно задавать, например: «Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?» или «Как вы начнете работу, каким ваш будет первый день?», «Что вам больше всего нравится в продажах?». И посмотрите, что он говорит или спросите: «Как вы учились в институте, расскажите мне?». Он говорит: «Ну я там сдавал сессии, ходил на лекции, писал курсовую, защищался…», он объясняет, что он делал. Значит, это человек процесса — ему постоянно нужен будет контроль и четкие инструкции, что он должен делать следующим этапом, при этом ему не особо будет важен какой результат, главное, что он делает. Вышел же на работу, что еще надо.

Человек результата будет говорить: «Я защитился с красным дипломом, тема такая-то…Я во время института подрабатывал там, там…В принципе, самостоятелен, имею опыт, но сейчас хочу то, то, то…», то есть, он говорит совершенно четкими формулировками, завершенными глаголами, что он уже сделал. Исходя из этого можно посмотреть, что у него больше: стремления или избегания.

Стремление — это когда он будет хотеть выполнять ваши планы, ваши задачи, проводить ваши акции и т. д. Избегание — это когда он будет искать, почему это не реально и почему у него не получается прийти вовремя, и почему у него самый низкий чек.

Как это можно выявить на собеседовании? Можно, задавая те же самые вопросы.

Проективные — это означает, когда нет местоимения, как бы о ком-то говорим, «Что, например, людям важно в работе?» или «Опишите идеальное место работы». Понятно, что он будет говорить о себе, но человеку легче говорить, как будто о ком-то и вот он начинает описывать: «Ну мне бы хотелось, чтобы это было рядом с домом, чтоб был хороший руководитель, хороший коллектив, чтобы хорошая зарплата, чтобы иногда отпускали», то есть, говорит о себе, но избегая этого.

Человек стремления будет говорить: «Мне важно, чтобы моя зарплата зависела от моих результатов, потому что я хочу зарабатывать много, мне надо построить дом. У меня рождается второй ребенок, мне нужен вот такой вот уровень, нужно себя обеспечить, поэтому я ищу, где процентная ставка. Я могу работать сверхурочно, потому что…».

Понимаете, вот человек «стремление» — он будет формулировать результаты в будущем и будет говорить это конкретно, либо он будет говорить, что у него была такая-то цель и он вот так вот ее достиг.

Интересно читать? Поддержите нас, нажав на кнопку любимой соцсети 🙂

 

Я не знаю, насколько вам нужны такие менеджеры в зале, допустим, в одежде или в обуви, которые живут стремлениями. Я думаю, что если вы только прицеливаетесь на возможный рост до администратора или руководителя. На самом деле, вам нужны хорошие исполнители.

Хорошие исполнители — это внешняя референция. Это достаточно большое избегание, это очень качественный процесс и очень качественные процедуры. Вот это вот основная ловушка, что мы хотим хороших исполнителей, а ищем почему-то лидеров.

Вот смотрите, бухгалтер — это человек процедур: все должно быть четко, все должно быть аккуратно, без ошибок, вовремя сдано, подписано, подкреплено, по папочкам разложено. Если вам бухгалтер будет что-то новое предлагать, то, наверно, в конце года у вас голова пойдет кругом.

И менеджер в той же одежде — это человек процедур, которому нужно выполнять все четко, все процедуры, все продажи из вашей книги, которые у вас есть. Он должен быть отличником, который безупречно выполняет все домашние задания.

Если у вас магазин и там ещё продается мелкий опт, где приходит клиент, есть отгрузки, то, возможно, там нужно проявлять какую-то инициативу по поводу расширений клиентов, каких-то условий дополнительных, но это всё по ситуации.

Вопросы, которые вы можете задавать. Например, «Что вы больше всего ценили в том, как вы посещали школу?». «В том, как вы отдыхали в последний раз?» «Что вам нравилось, когда вы учились в институте?». «Что вы считаете своим самым большим достижением?».

90%  говорит «Ну, не мне судить» и вы понимаете, у него и в планах продаж все будет впереди очень долго и не ему будет судить, почему у него нет результатов, очень сложно с такими людьми работать — они неуправляемы становятся со временем.

Сразу им говорите «Нет», каким бы он хорошим ни был, какими бы красивыми глазки ни были, как бы он мило ни улыбался.

Люди, которые вам нужны, должны четко формулировать, какими достижениями они гордятся. Закончил с отличием школу, помогаю маме, воспитываю младшего брата, сам работаю с 16 лет, позволил маме и себе выехать на Канары в 19 лет, то есть, то, что он считает своим самым большим достижением, заодно посмотрите мотивацию.

То есть это не обязательно на предыдущих местах работы?

Нет, мы же говорили, что легче найти того, у кого нет опыта, чем начать со звезд. Мы изначально взяли сложную ситуацию, что у него нет опыта, если есть, то спрашивайте про ту компанию, где он работал раннее. Там уже все гораздо проще — тяжелей, когда вообще опыта нет. Поэтому актуализируем его жизненный опыт, потому что жизненный опыт будет равняться опыту в бизнесе.

Очень интересно посмотреть дополнительные вопросы по мотивации, по тому, насколько для него допустимы обман или ложь и какая у него модель успеха. Все эти блоки просматриваются проективно, никогда не спрашивайте в лоб. Человек ответит социально значимыми фразами, это будет защитной реакцией.

По мотивации спросите, например, «Что на ваш взгляд стимулирует, активирует людей работать эффективней?». Если он говорит, что только зарплата, говорите «Нет».

Объясняю почему: если сотрудник работает только за зарплату, то это продажный сотрудник. Хороший сотрудник работает не за деньги. Деньги, конечно, нужны всем, но если вы посмотрите на своих звезд в хорошем смысле и лояльных сотрудников, преданных сотрудников, они работают за счет выстроенных отношений. Поэтому послушайте, что он будет говорить: если он будет говорить, что ему хочется развиваться, работать в хорошем коллективе, профессионально расти, возможно карьерный рост, что ему нужна стабильность с одной стороны и он хочет попробовать себя с другой стороны, то тогда можно копать дальше.

Спросите дальше, что побуждает человека увольняться, в каких случаях человек может уволиться — он вам проговорит фактически, что с ним произойдет через тридцать месяцев, то есть именно так он от вас и уйдет. Если вас это устраивает, то говорите «Да», если не нет, то говорите «Нет».

P.S. Продолжение интервью читайте в следующей статье.