+38 (067) 589 41 15 info@bizconsulting.com.ua

Продолжение интервью с Ольгой Чеканиной (часть 4). Начало читайте на этой странице.

Валерий Дубинецкий: Мы узнали, что есть три собеседования. Какие вопросы стоит задавать на первом, какие на втором, а какие в конце?

Ольга Чеканина: Я думаю, что надо делать микс. Все нужно повторять с разных сторон, с разными формулировками — в разных ситуациях человек будет отвечать по-разному. И это очень важно, это даже будет принципиально важно.

Когда вы смотрите поток из трех кандидатов, все три интервью должны быть по одной схеме с ними, для того, чтобы у вас была потом возможность сравнивать фактически ответы, а не только эмоциональные впечатления. Внутри три интервью могут, конечно, отличаться.

Первое интервью я бы взяла на личный потенциал, есть ли там какие-то зерна, которые нужно выращивать, какой у него опыт, какая у него вообще модель успеха.

Второея бы углубилось в его светлое будущее, есть ли у него вообще понимание, что он хочет. Если у него особого понимания нет, то это будет очень хорошая черепашка-исполнитель, которая будет делать от «А» до «Я» и не ждите от нее никаких звезд, амбиций и развитий чего-то. Если вам такой человек нужен, чтобы стоял в двери и просто улыбался, то наверное, «Да».

И третье интервью я бы провела больше с провокационными и проективными вопросами с элементами обострения. Когда вы как бы ловите кандидата на каком-то ответе и переворачиваете неожиданно. Например, он говорит: «Ну вот, стимулирует работу людей хорошая зарплата и хороший коллектив» и вы можете спросить: «Я правильно понимаю, что вы считаете всех сотрудников продажными, кто сколько заплатит — с тем и буду работать» и смотрите на его реакцию.

После трех этих интервью я бы еще задала на модель успеха очень хорошие вопросы, прежде чем перейду к следующим.

Смотрите три простых вопроса:

  1. «Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачи?».

Изумительный вопрос — он все расскажет вам о том, как он будет строить отношения с сотрудниками и клиентами.

  1. Следующее: «Опишите самый типичный конфликт в коллективе» или «Самый типичный конфликт в жизни? В чем была причина? И как вы себя повели?».

Тоже интересный момент по поводу того, что он будет делать, как разбираться, или уходить, закрывать глаза.

  1. Третий вопрос: «Каких людей более охотно берут на хорошие должности?»

Изумительный вопрос, рассказывают как раз о хороших качествах, которые либо хотели, либо уже у них есть. И каким на ваш взгляд должен быть хороший сотрудник.

Для провокации можно задать вопрос: «Почему мы должны взять именно вас? Вот у нас конкурс, 8 претендентов, почему именно вы?». Это такой вот уже более обостренный.

Вы провели три интервью и приняли решение, что за 30 дней вы его рассмотрите. В любом случае, это окончательное решение.

Я рекомендую устраивать также в рамках третьего интервью: смотрите, как вам удобно, пробный день, либо такой тест-драйв, когда человек выходит и мы погружаем его в реальную ситуацию и смотрим, как он себя ведет.

Можно делать это в мягком режиме: вы даете ему из корпоративной книги продаж какой-то кусок. Например, приветствие, установление контакта с клиентом и какую-то линейку продуктовую, которую он должен знать от этой полки до этой полки. Потом говорите: «У тебя два часа и твоя задача установить как можно больше контактов. Дальше ты можешь приглашать консультантов, которые продолжат уже профессиональную работу с покупателем, а твоя задача — просто начать разговор и довести до какой-то полки, ну, может быть, до этой полки и передать его дальше».

То есть, потому что продавать ему будет реально тяжело, он не знает продукт. Он устанавливает контакт, а вы смотрите, как он это делает, насколько ему тяжело подходить, как он это приодолевает, улыбается и идет дальше, и у него в глазах написано, что это первый и последний раз, «наверное, это не мое». То есть, тут считывается поведенческий фактор сразу.

Интересно? Ставьте лайк в любимой соцсети! 

 

Человек приходит и говорит^ «Я хочу у вас работать» и мы делаем интервью: «Отлично, как вы себе представляете первый день?». Он говорит: «Ну вот я выхожу на работу, мне все объясняют, показывают, рассказывают, мы знакомимся», в общем, процессный такой человек.

Мы говорим: «Отлично, завтра вы выходите на пробный день», то есть, человек идет с ожиданием, что сейчас в офисе перед ним все будут прыгать. И мы даем первое задание: обойти 8 кадровых агентств города вот с такой-то анкетой, вот эти вопросы задать им, зафиксировать результаты, которые вы получите, обработать эти 8 кадровых агентств, выделить преимущества, сильные, слабые стороны каждого и с этим отчетом вернуться в офис в четыре часа дня.

— Время десять часов утра, задача понятна?
— Понятна.
— Все, вперед.

То есть, дается задание, которое человек не ожидает совершенно и вот, как называется, «разрыв шаблона» происходит. И мы имели изумительную статистику, которая на 90% снижает риски. То есть, посмотрите, какие у вас задания могут быт, помимо зала, то есть, что вы можете сделать.

Отправить его на промоакцию с листовками, еще что-то и посмотреть кто вернется. Из этих 90% возвращались 2-3%, что, действительно, что-то записали, какой-то анализ провели, остальные просто возвращались.

Проверка действием самая эффективная. 

И последний совет, Брайан (Брайан Трейси, эксперт, коуч) говорил нам: «Нанимайте медленно, увольняйте быстро». И еще, когда сотрудник вышел на работу, его первый рабочий день должен быть умножен по скорости на два от нормальных дня менеджера. То есть, начинать надо с первых минут работы и максимально упористо, с максимальной загрузкой. Если он будет прохлаждаться в первый день, то это мощный демотивационный стимул, потом тяжело будет его выбить и сделать горящие глаза. Поэтому подумайте, кто и как его максимально будет «подталкивать», чтобы он не стоял в уголке и не наблюдал, как у вас работают профессионалы.

P.S. Продолжение интервью читайте в следующей статье.